2016/09/13
財訊專訪朱克泰博士-財訊雙週刊 第 511 期

財訊專訪朱克泰博士-財訊雙週刊 第 511 期

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第四度創業 朱克泰的超車哲學
打造台灣AMOLED產業鏈 不走建廠老路

2016/09/13 出處:財訊雙週刊 第 511 期 作者:郭庭昱

挾著中國和輝光電成功量產AMOLED的光環,朱克泰回台第四度創業,他的彎道超車策略是瞄準軟式AMOLED,
並轉向知識經濟,打造產業鏈。

輕薄如名片、卻能夠自己發光,展現豐富色彩的「紙」,秀出一張又一張鮮豔照片,在綠葉的襯托下、向日葵亮眼的黃色特別顯眼;即使如孔雀開屏的細緻紋路,也有如在放大鏡下的根根分明。甚至,還能折出180度的「髮夾彎」,呈現出S型。這,不是一張紙,而是一塊螢幕──軟式(或稱可撓式)AMOLED(主動式有機發光顯示器),未來,可廣泛應用在穿戴產品、手錶、手機、平板、筆電、電視、汽車等裝置上,幾乎無所不在。

「現在是一支手機,打開後是平板電腦,再展開是一台筆電的螢幕」,創王光電執行長朱克泰解釋,一台筆記型電腦大小的螢幕,從3分之1處反折,立刻變成迷你平板電腦大小;再對折一半,就變成5.5吋手機。關鍵就在於顛覆傳統的軟式螢幕(須使用軟式基板),可以像摺紙一樣,彈性調整形狀。

正當韓國三星、LG橫掃全球AMOLED產量97%,台灣吵著要不要成立「國家隊」之際,朱克泰的職涯就像一部記錄片,保存著這個產業從掙扎、萌芽到茁壯,其間成敗的祕訣。

第一片AMOLED 點燃創業魂

1999年,在美國化工大廠杜邦工作的朱克泰,在達碁 (友達前身)董事長李焜耀邀請下,加入了這家僅僅成立3年的公司,薪水只有原來的四成不到,「我想去一個地方,從零開始,不管成功或失敗,試試看能不能像杜邦老前輩一樣,創造杜邦」。

他回憶,當時台灣的LCD業朝氣蓬勃,達碁在2000年掛牌、○一年合併聯友改名友達,○二年ADR(美國存託憑證)在美國上市,不停地大步前進,作為團隊的一員,朱克泰參與紐約交易所掛牌儀式,在一片公司旗海的圍繞下,上市鈴聲響起,「那種驕傲的感覺很實在,大家都覺得世界就是我們的。」

在友達,朱克泰看到第一片AMOLED誕生,從此結下不解之緣。○四年,轉換到生產LTPS(低溫多晶矽)的統寶擔任總經理,挑戰最前端的顯示技術;直到○六年自己創業,真正踏入AMOLED,但是產業上下游的配套技術尚未成熟,也只拿到募資計畫10分之1的資金,朱克泰第一次創業就此告終,雖然有志難伸,卻以此為起點,點燃了他的創業魂。

AMOLED環境不成熟,朱克泰回去找老東家杜邦,展開第二度創業,帶著計畫書去美國董事會報告,跟這家2百年的公司拿錢,開創薄膜太陽能電池業務,擔任杜邦太陽能(深圳)有限公司CEO(執行長)。直到一二年,上海市政府有意投資顯示器,再度喚醒朱克泰對AMOLED的熱情,「那時我如果去蓋一個LCD廠,全世界都不缺這個產能;我蓋AMOLED廠,99%的人覺得我瘋了、會失敗,另外1%不贊成、不反對」。

多年來失敗的經驗,朱克泰知道,策略聚焦很重要,他展開第三次創業,力戰群雄,說服出資的上海市政府,既然從零開始,一定要做不一樣的產品,結果,從建廠開始,和輝光電在三年半就把三百台設備架上生產線,從產品點亮,做到量產、商業化,成為中國第一家量產硬式AMOLED的企業,提前達標又超標,並拿下小米、步步高的訂單。

他指著桌上一排相同畫面的手機,挑出其中兩支色彩及畫質差異大的來解釋,「AMOLED自主發光、黑色不發光,所以是純黑,色彩對比明顯;液晶自己不會發光,要靠背光板、黑色的後面還是透光,對比不夠清楚」,顯示器的色彩飽和度來自對比,AMOLED自主發光、不含傷害眼睛的藍光,效果自然優於液晶。

最近,三星推出軟式AMOLED螢幕的Note7,雖然因為電池爆炸事件回收停售,畫質卻頗受好評,輕巧又省電,已經引起各方重視,加上蘋果也要在明年推出AMOLED的手機,業界預估將帶動流行風潮,一時間,AMOLED成為熱門話題。螢幕以畫質取勝;隨著螢幕彎曲、摺疊的角度愈來愈大,更將是3C產品魔術的舞台,更多的可能正在醞釀中。

背負不了資產,就不要背

依照和輝光電的計畫書,朱克泰從建廠做到產品點亮,並順利量產,即功成身退。在展開第四次創業前,他回顧了十多年來創業心得,決定新公司創王光電的二個策略方向:朝軟式AMOLED發展;不再做硬體製造、轉向知識經濟,以授權的安謀模式打造上下游產業鏈。

為什麼要聚焦於軟式AMOLED?朱克泰表示,柔性符合大自然,就像花朵,盛開後的體積是花苞的幾10倍,「未來的顯示器會是origami display(摺紙),這是我們真正想做的」,掩不住內心的興奮,他加快語調─如果顯示器是單摺、雙摺,把手機打開就是iPad、筆記型電腦;還有賓士展示的未來車型,車窗上貼的是螢幕,可以將車外環境投射進來、放映影片,並以觸控操作螢幕。甚至可以結合生技,柔性顯示器加上感測器,可以貼在皮膚上,監測嬰兒睡眠、或患者的病況。

「策略的形成,是先決定什麼不做」,朱克泰說,這是很大的壓力,例如三星,10年前決定不再投資中小尺寸LCD,那是很大壓力,每當景氣來,就要被罵為何不擴廠?為何有錢不賺?每年還要花幾十億美元做研發。但反過來想,投資一條LCD六代線,要花台幣1千億元成本,折舊要在7年內攤提,你有想過一秒鐘要提多少錢?這是巨大的壓力,「我做了15年的CEO,知道CEO有多孤單,錢不夠你要想辦法,景氣不好也是你」,朱克泰說,這次要把所有的資源都投資在知識產權上,尋找破壞性的技術。這樣的商業模式,創業資金約70億到300億元台幣之間,比起建設硬體工廠動輒上千億元,資金負擔輕鬆許多。

他的好友、資誠會計師事務所副所長暨策略長吳德豐相當認同。他說,Uber是世界最大計程車行,卻沒有自己的車;臉書是世界最紅媒體,卻沒有自創的內容;阿里巴巴是交易量最大的商場,卻沒有自己的庫存⋯⋯。「假如我們背負不了資產,就不要背,那要提折舊的」;因此朱克泰下了決心,朝向知識經濟發展,幫助有資源、又願意走規模經濟的國家,例如泰國、印度、中國,提供從建廠到量產、以及人才訓練的服務;另一方面,他也幫助台灣的上游關鍵原材料業者,打造軟式AMOLED的產業鏈。

知識授權、打造產業鏈

軟式AMOLED發揮到極致,就是「摺紙」的概念,在打造產業鏈的同時,朱克泰同時布局專利,創王從六月三十日成立至今,十幾位同事除了做展示產品、就是丟專利,朱克泰說,公司平均二天丟一篇專利,凡是用到origami(摺紙)的專利都會投,而且是最重要的發明專利。
歷經十多年、第四次創業的朱克泰很清楚,只做出顯示器還不夠,還需要零組件、IC(半導體)配合,產業鏈才是產品商業化的重點。他說,創王的名字有點俗氣,從英文kingmaker直接翻譯而來,初衷是幫助夥伴變成王、變成那個區塊最亮眼的星星。

就像三星,不會跟人分享供應鏈;台灣卻有很多「看不見的王」,所謂的隱形冠軍,從IC設計、上游發光材料、化學品等等,「就像一顆顆珍珠,需要有人把它們串成一條項鍊,才有價值」,如果要競爭,就是產業鏈的競爭,創王要用合作、互助的商業模式,打造開放的產業鏈,對抗三星的封閉體系。

如果台灣現在要發展AMOLED,有二個選擇,一是規模經濟,做大宗產品、壓低成本,現實是,即使台灣投下一千億元建廠,但對岸有六個跟你一樣大的規模,要怎麼贏?但如果台灣選擇做特殊產品,以差異化、知識取勝,就像「LV的包包不跟別人比規模」,如果有知識,知道如何打造一個產業鏈,包括上游材料、下游產品去化,那麼所有花大錢建廠的人,都是台灣產業鏈的客戶、夥伴。

創王以ARM(安謀)模式自許,想要顛覆台灣製造業重資本投資的產業思維。日前軟銀以320億美元併購安謀,後者營收約10億美元,併購價是營收的32倍;鴻海是用35億美元,買夏普66%股權,夏普年營業額高達200億美元,換算併購總市值大約是營收的4分之1。兩大併購案「市值/營收比」的差異,就在於知識價值可複製、硬體卻要提折舊,突顯知識企業的價值。

朱克泰這位AMOLED建廠老兵,第4次創業選擇拋棄硬體建廠的包袱,採取彎道超車的策略,投入技術更高、應用更廣的軟式產品,也希望改變政府「產業發展就是蓋工廠」的觀念,這種創新的商業模式能否成功?且拭目以待。