2016/09/13 出處：財訊雙週刊 第 511 期 作者：郭庭昱
挾著中國和輝光電成功量產AMOLED的光環，朱克泰回台第四度創業，他的彎道超車策略是瞄準軟式AMOLED，
並轉向知識經濟，打造產業鏈。
輕薄如名片、卻能夠自己發光，展現豐富色彩的「紙」，秀出一張又一張鮮豔照片，在綠葉的襯托下、向日葵亮眼的黃色特別顯眼；即使如孔雀開屏的細緻紋路，也有如在放大鏡下的根根分明。甚至，還能折出180度的「髮夾彎」，呈現出S型。這，不是一張紙，而是一塊螢幕──軟式（或稱可撓式）AMOLED（主動式有機發光顯示器），未來，可廣泛應用在穿戴產品、手錶、手機、平板、筆電、電視、汽車等裝置上，幾乎無所不在。
「現在是一支手機，打開後是平板電腦，再展開是一台筆電的螢幕」，創王光電執行長朱克泰解釋，一台筆記型電腦大小的螢幕，從3分之1處反折，立刻變成迷你平板電腦大小；再對折一半，就變成5.5吋手機。關鍵就在於顛覆傳統的軟式螢幕（須使用軟式基板），可以像摺紙一樣，彈性調整形狀。
正當韓國三星、LG橫掃全球AMOLED產量97％，台灣吵著要不要成立「國家隊」之際，朱克泰的職涯就像一部記錄片，保存著這個產業從掙扎、萌芽到茁壯，其間成敗的祕訣。
第一片AMOLED 點燃創業魂
1999年，在美國化工大廠杜邦工作的朱克泰，在達碁 （友達前身）董事長李焜耀邀請下，加入了這家僅僅成立3年的公司，薪水只有原來的四成不到，「我想去一個地方，從零開始，不管成功或失敗，試試看能不能像杜邦老前輩一樣，創造杜邦」。
他回憶，當時台灣的LCD業朝氣蓬勃，達碁在2000年掛牌、○一年合併聯友改名友達，○二年ADR（美國存託憑證）在美國上市，不停地大步前進，作為團隊的一員，朱克泰參與紐約交易所掛牌儀式，在一片公司旗海的圍繞下，上市鈴聲響起，「那種驕傲的感覺很實在，大家都覺得世界就是我們的。」
在友達，朱克泰看到第一片AMOLED誕生，從此結下不解之緣。○四年，轉換到生產LTPS（低溫多晶矽）的統寶擔任總經理，挑戰最前端的顯示技術；直到○六年自己創業，真正踏入AMOLED，但是產業上下游的配套技術尚未成熟，也只拿到募資計畫10分之1的資金，朱克泰第一次創業就此告終，雖然有志難伸，卻以此為起點，點燃了他的創業魂。
AMOLED環境不成熟，朱克泰回去找老東家杜邦，展開第二度創業，帶著計畫書去美國董事會報告，跟這家2百年的公司拿錢，開創薄膜太陽能電池業務，擔任杜邦太陽能（深圳）有限公司CEO（執行長）。直到一二年，上海市政府有意投資顯示器，再度喚醒朱克泰對AMOLED的熱情，「那時我如果去蓋一個LCD廠，全世界都不缺這個產能；我蓋AMOLED廠，99％的人覺得我瘋了、會失敗，另外1％不贊成、不反對」。
多年來失敗的經驗，朱克泰知道，策略聚焦很重要，他展開第三次創業，力戰群雄，說服出資的上海市政府，既然從零開始，一定要做不一樣的產品，結果，從建廠開始，和輝光電在三年半就把三百台設備架上生產線，從產品點亮，做到量產、商業化，成為中國第一家量產硬式AMOLED的企業，提前達標又超標，並拿下小米、步步高的訂單。
他指著桌上一排相同畫面的手機，挑出其中兩支色彩及畫質差異大的來解釋，「AMOLED自主發光、黑色不發光，所以是純黑，色彩對比明顯；液晶自己不會發光，要靠背光板、黑色的後面還是透光，對比不夠清楚」，顯示器的色彩飽和度來自對比，AMOLED自主發光、不含傷害眼睛的藍光，效果自然優於液晶。
最近，三星推出軟式AMOLED螢幕的Note7，雖然因為電池爆炸事件回收停售，畫質卻頗受好評，輕巧又省電，已經引起各方重視，加上蘋果也要在明年推出AMOLED的手機，業界預估將帶動流行風潮，一時間，AMOLED成為熱門話題。螢幕以畫質取勝；隨著螢幕彎曲、摺疊的角度愈來愈大，更將是3C產品魔術的舞台，更多的可能正在醞釀中。
背負不了資產，就不要背
依照和輝光電的計畫書，朱克泰從建廠做到產品點亮，並順利量產，即功成身退。在展開第四次創業前，他回顧了十多年來創業心得，決定新公司創王光電的二個策略方向：朝軟式AMOLED發展；不再做硬體製造、轉向知識經濟，以授權的安謀模式打造上下游產業鏈。
為什麼要聚焦於軟式AMOLED？朱克泰表示，柔性符合大自然，就像花朵，盛開後的體積是花苞的幾10倍，「未來的顯示器會是origami display（摺紙），這是我們真正想做的」，掩不住內心的興奮，他加快語調─如果顯示器是單摺、雙摺，把手機打開就是iPad、筆記型電腦；還有賓士展示的未來車型，車窗上貼的是螢幕，可以將車外環境投射進來、放映影片，並以觸控操作螢幕。甚至可以結合生技，柔性顯示器加上感測器，可以貼在皮膚上，監測嬰兒睡眠、或患者的病況。
「策略的形成，是先決定什麼不做」，朱克泰說，這是很大的壓力，例如三星，10年前決定不再投資中小尺寸LCD，那是很大壓力，每當景氣來，就要被罵為何不擴廠？為何有錢不賺？每年還要花幾十億美元做研發。但反過來想，投資一條LCD六代線，要花台幣1千億元成本，折舊要在7年內攤提，你有想過一秒鐘要提多少錢？這是巨大的壓力，「我做了15年的CEO，知道CEO有多孤單，錢不夠你要想辦法，景氣不好也是你」，朱克泰說，這次要把所有的資源都投資在知識產權上，尋找破壞性的技術。這樣的商業模式，創業資金約70億到300億元台幣之間，比起建設硬體工廠動輒上千億元，資金負擔輕鬆許多。
他的好友、資誠會計師事務所副所長暨策略長吳德豐相當認同。他說，Uber是世界最大計程車行，卻沒有自己的車；臉書是世界最紅媒體，卻沒有自創的內容；阿里巴巴是交易量最大的商場，卻沒有自己的庫存⋯⋯。「假如我們背負不了資產，就不要背，那要提折舊的」；因此朱克泰下了決心，朝向知識經濟發展，幫助有資源、又願意走規模經濟的國家，例如泰國、印度、中國，提供從建廠到量產、以及人才訓練的服務；另一方面，他也幫助台灣的上游關鍵原材料業者，打造軟式AMOLED的產業鏈。
知識授權、打造產業鏈
軟式AMOLED發揮到極致，就是「摺紙」的概念，在打造產業鏈的同時，朱克泰同時布局專利，創王從六月三十日成立至今，十幾位同事除了做展示產品、就是丟專利，朱克泰說，公司平均二天丟一篇專利，凡是用到origami（摺紙）的專利都會投，而且是最重要的發明專利。
歷經十多年、第四次創業的朱克泰很清楚，只做出顯示器還不夠，還需要零組件、IC（半導體）配合，產業鏈才是產品商業化的重點。他說，創王的名字有點俗氣，從英文kingmaker直接翻譯而來，初衷是幫助夥伴變成王、變成那個區塊最亮眼的星星。
就像三星，不會跟人分享供應鏈；台灣卻有很多「看不見的王」，所謂的隱形冠軍，從IC設計、上游發光材料、化學品等等，「就像一顆顆珍珠，需要有人把它們串成一條項鍊，才有價值」，如果要競爭，就是產業鏈的競爭，創王要用合作、互助的商業模式，打造開放的產業鏈，對抗三星的封閉體系。
如果台灣現在要發展AMOLED，有二個選擇，一是規模經濟，做大宗產品、壓低成本，現實是，即使台灣投下一千億元建廠，但對岸有六個跟你一樣大的規模，要怎麼贏？但如果台灣選擇做特殊產品，以差異化、知識取勝，就像「LV的包包不跟別人比規模」，如果有知識，知道如何打造一個產業鏈，包括上游材料、下游產品去化，那麼所有花大錢建廠的人，都是台灣產業鏈的客戶、夥伴。
創王以ARM（安謀）模式自許，想要顛覆台灣製造業重資本投資的產業思維。日前軟銀以320億美元併購安謀，後者營收約10億美元，併購價是營收的32倍；鴻海是用35億美元，買夏普66％股權，夏普年營業額高達200億美元，換算併購總市值大約是營收的4分之1。兩大併購案「市值／營收比」的差異，就在於知識價值可複製、硬體卻要提折舊，突顯知識企業的價值。
朱克泰這位AMOLED建廠老兵，第4次創業選擇拋棄硬體建廠的包袱，採取彎道超車的策略，投入技術更高、應用更廣的軟式產品，也希望改變政府「產業發展就是蓋工廠」的觀念，這種創新的商業模式能否成功？且拭目以待。
轉載自:
財訊專訪朱克泰博士-財訊雙週刊 第 511 期
http://www.wealth.com.tw/article_in.aspx?nid=8886
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